Negociacao e Gestao de Conflitos em Contextos Africanos

1. Introdução

Este trabalho tem como objectivo dar a conhecer os conceitos de negociação e gestão de conflitos e as tácticas e estratégias da negociação em contextos africanos. Também se pretende reconhecer a intervenção das terceiras partes e alguns erros mais comuns sobre a negociação.

Em relação à gestão de conflitos pretende-se definir o que são conflitos, a análise de uma situação conflitual e quais as situações que geram conflito. Far-se-à também uma abordagem das estratégias fundamentais de gestão de conflitos sem esquecer os efeitos positivos e negativos de um conflito.

O presente trabalho surge no âmbito da cadeira de Perspectiva Africana dos Fenómenos Psicológicos, com isso, a análise vai se enquadrar na realidade africana. É uma breve pesquisa que permitirá uma reflexão em relação a interpretação e percepção dos fenómenos em África e, para a realização desse trabalho recorreu-se à revisão bibliográfica.

 

2.      Revisão de Literatura

2.1.Negociação

A negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível pessoal, económica, social e organizacional. Trata-se do processo através do qual as partes que se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nos assuntos em questão. A negociação faz parte do nosso dia-a-dia: O comprador negoceia com o vendedor, os trabalhadores e a administração de uma empresa negoceiam as condições de prestação de serviços, um jovem negoceia a sua hora de regresso a casa (Vasconselos, 1996).

A necessidade de negociar está presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a qualquer momento. Apesar das negociações se realizarem diariamente não é fácil fazê-las bem, onde as estratégias conhecidas de negociação podem deixar as pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. Perante este dilema existe duas formas gerais de negociar (flexíveis ou inflexíveis).

O negociador flexível tenta evitar o conflito pessoal o que por vezes o pode fazer sentir explorado. O negociador inflexível encara qualquer situação como um confronto de vontades, no qual assume uma posição de querer ganhar, o que pode dar origem a uma resposta igualmente agressiva afectando assim a sua relação com a parte contrária.

Muitas vezes a negociação nas sociedades africanas se descreve como um momento de interacção e, não só envolve as relações sociais, como também se subscreve nas tradições e valores culturais e até aos espíritos de quem negoceia. Um exemplo prático de negociação foi o apartheid na África do Sul. Portanto, a transição da África do Sul tem uma particularidade exemplar na negociação, é o facto dela ter sido no seu geral pacífica, demonstrada nas eleições gerais de 1994 são muitas vezes referidas como o símbolo mais poderoso da negociação pacífica na África do Sul. Aliás, em África, as primeiras eleições dos países africanos são demonstração clara de negociação, pois, geralmente, chega-se à essa fase após uma fase de conflitos intensos.

Moçambique, sendo um país africano não foge à regra, as primeiras eleições multipartidárias de 1994, também constitui fruto de um longo processo de negociação entre a Frelimo e a Renamo.

Resta também referir que a negociação é um processo complexo que ocorrer no quotidiano de todos, consoante as origens culturais africanas em que cada pessoa está inserida. De referir que sem comunicação não há negociação, é um processo de comunicação recíproco com o intuito de alcançar uma decisão comum. Não é fácil comunicar, mesmo entre as pessoas com valores e experiências comuns.

2.2.Conceitos-chave da Negociação

Segundo Robbins (2007), para se conduzir uma negociação com efeitos positivos que vão de encontro ao que pretendemos inicialmente, temos de ter uma ideia dos conceitos chaves da negociação.

Melhor alternativa para um acordo negociado: Este conceito resume a alternativa mais favorável que os negociadores dispõem caso não alcancem um acordo. Por norma define os limites de resistência aos quais estamos dispostos a chegar.

Ponto de resistência: Basicamente o ponto de resistência representa o limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar, por exemplo, é o salário abaixo do qual o candidato a um emprego prefere não aceitar. Por norma o ponto de resistência é ocultado por ambas as parte mas pode ocorrer a sua divulgação durante a negociação

Nível de aspiração: é o resultado que o negociador deseja realmente atingir. O nível de aspiração deve ser realista para não induzir o negociador a apresentar ofertas irrealistas. O nível de aspiração é determinado por vários factores, nomeadamente a percepção dos negociadores, a personalidade de ambos, etc.

Oferta inicial: pois ela constitui um elemento crucial em qualquer negociação. Por norma a oferta inicial tem uma grande influência decisiva nos termos finais do acordo. Muitas vezes associado a oferta inicial fica associado um efeito designado por ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociação de um acordo, a oferta inicial funciona como uma âncora. Posteriormente o processo negocial é desenvolvido em torno dessa proposta.

2.3.Pregação de uma Negociação

Caetano (2007), o acto negocial pode ser visto em três etapas fundamentais:

Preparação: ela envolve três áreas principais: as características do conflito, o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador devido a escassez de tempo ou o excesso de confiança pode sofrer graves consequências de perda.

Negociação: o contexto da negociação integra o componente social e o componente físico em que ela ocorre. Para estudar o componente físico temos de identificar variáveis como: o local da negociação e sua organização e os limites de tempo que a condicionam.

Efectivação do Acordo: ocorrer quando ambas partes encontram-se em acordo e termina as negociações. Nesta etapa podemos concluir que o processo de comunicação ocorrer de maneira clara e precisa pois sem isso não se conseguiria chegar a uma conclusão comum.

2.4.Estratégias e Tácticas Negociais

De acordo com Neves & Fernando (1992), as estratégias são as intenções mais gerias das tácticas negociais. As tácticas por sua vez são mais específicas, de mais curto prazo, que ambas as partes executam para evidenciar as estratégias. As principais quatro estratégias são:

1. Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente;
2. Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a baixar o seu ponto de resistência;
3. Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a baixar o seu ponto de resistência;
4. Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado é o melhor que ele pode alcançar.

Estas quatro estratégias vão implicar uma actuação sobre as percepções da parte opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e gestão da informação. Quando os dois negociadores actuam de modo igual, a comunicação torna-se complexa e podem surgir situações conflituosas.

2.4.Intervenção de Terceiras Partes

Por vezes os processos negociais entre as partes intervenientes fracassam. Nestas situações pode ocorrer a intervenção de terceiras partes para a resolução desse fracasso podendo-se chegar a um acordo. Normalmente a intervenção de terceiros tem de ser aceite por ambas partes e não só uma delas. Existem vários tipos de intervenção que podem ocorrer, nomeadamente um papel inquisitorial, onde ocorrer a filtragem de posições onde se tenta obter uma solução satisfatória para ambas as partes.

Outro tipo de intervenção em um papel impulsionador, onde é diagnosticado rapidamente a fonte do conflito que impede a negociação. Neste caso se não for acordado nenhuma solução a terceira parte que tem o papel impulsionador impõe uma solução.

A intervenção arbitral também ocorre muito frequentemente quando ambas as partes não chegam a um acordo. A arbitragem em questão vai ter controlo sobre a decisão final depois de ouvir ambas as partes envolvidas e também se envolve no próprio processo da negociação.

Resta então salientar a intervenção por mediação. O mediador vai ter a função de facilitar a interacção, apoiar ambas as partes no processo comunicacional e remover barreiras entre eles. Este tipo de papel exige uma grande imparcialidade dos terceiros intervenientes, seno muitas vezes denominado como uma “negociação assistida (Pina et al., 2004).

Em África, geralmente os objectivos gerais da negociação se subscrevem na contenção da violência física, especialmente através de acordos de paz nacionais, além de criar confiança e consolidação da fé e reforço da tolerância política e social. A reconciliação, a estimulação do desenvolvimento como um meio a longo prazo para prevenir conflitos, também é uma outra face de objectivos da negociação. A negociação em África manifesta por eleições visam remover algumas das principais causas do conflito.

3.      Gestão de Conflitos

Conflitos são situações que se caracterizam por uma escassez de recursos onde se associa um sentimento de hostilidade. Também podemos definir o conflito como sendo o processo que se inicia quando uma parte percepciona que a outra o tem afectado negativamente ou está com intenções de o fazer em algo importante. Ele faz parte da nossa vida pessoal, social, empresarial.

O conflito é sustentado pelas acções e reacções de ambas as partes, ou seja pela interacção entre ambas. Pelo menos uma das partes percepciona que a situação se caracteriza pela incompatibilidade de objectivos, metas, valores, e que tal pode dificultar ou inviabilizar o que pretende (Pina at al, 2004).

3.1.Situações ou Fontes de Conflitos

Para se fazer uma boa gestão de conflitos e também os prevenis é necessário conhecer as situações que têm tendência a gerar conflitos. A interdependência de funções são das situações chave que dão origem a conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de outra é bastante provável que surjam conflitos (Robbins, 2007).

Outra situação que se deve referir é a indefinição das “regras do jogo”. Quando se instala a ambiguidade quer seja em relações profissionais como pessoais, dá origem a interpretações às quais as partes intervenientes podem não estar de acordo.

Igualmente geradora de conflitos está a situação de interdependência de recursos. Em todas as situações em que os recursos são escassos em relação ao desejado vai ocorrer uma discordância em como reparti-los. O conflito esta presente em situações onde existe um sistema de recompensas competitivas pois basicamente se verifica que para um indivíduo ganhar e ser premiado o outro não o será.

Possivelmente a situação mais geradora de conflitos será a mudança. O ser humanos é um animal de hábitos e nem sempre encara a mudança como algo positivo ou desejável, pois a mudança provoca ansiedade. Ansiedade essa que depois se vai traduzir em falta de segurança e num esforço adicional para se adaptar à nova realidade. Podem igualmente surgir situações de conflito quando a mudança é imposta ao indivíduo. Basicamente o receio da mudança é devido a incerteza do futuro, perda de privilégios adquiridos e que ela constitua uma crítica.

A gestão de conflitos na África é conduzida através duma combinação da abordagem estrutural que assume que as causas de conflito são estruturais e profundas. Uma paz duradoura, portanto, exige mudanças estruturais nas sociedades. Exemplos de tais características estruturais são: o sistema eleitoral (Pina at al, 2004). A abordagem psicológica: um elemento crítico da gestão de conflitos é a mudança de atitudes. No início da maior parte dos processos de negociação, prevê-se uma fase Track II, a fim de ultrapassar os estereótipos negativos e humanizar os adversários. Mais tarde no processo, o mesmo é dirigido para a criação de confiança e consolidação da fé, e em última instância, centrasse na reconciliação.

3.2.Estratégias Fundamentais na Gestão de Conflitos

Robbins (2007), neste estudo sobre a gestão de conflitos podemos referir as cinco principais estratégias de gestão de conflitos, salientando as vantagens e desvantagens de cada uma. Uma das cinco estratégias é o evitamento, onde um indivíduo opta por não entrar na divergência e evita a todo o custo a confrontação. A principal vantagem deste tipo de estratégia e o ganho de tempo para resolver o divergência. A desvantagem é que se trata de uma solução provisória que não ataca o problema directamente.

Quando o problema é trivial e impossível de concretizar os interesses de ambas as partes é uma estratégia a ter em consideração. A acomodação também é uma estratégia de gestão de conflito com a vantagem de encorajamento de cooperação futura mas a desvantagem de poder ocorrer o fracasso em lidar com o problema subjacente. Não se aconselha este tipo de atitude quando os  problemas são complexos e difíceis. Um exemplo em que este tipo de estratégia e  apropriada é quando existe o receio de a outra parte não ter uma acção ética.  Uma estratégia muito conhecida  na gestão de conflitos é a competição/dominação, onde o próprio nome da estratégia define o tipo de comportamento.

A vantagem deste tipo de atitude é que pode estimular a criatividade, a rapidez e energizar as pessoas. A grande desvantagem é que cria ressentimentos da outra parte interveniente, o que pode dificultar negociações futuras. Este tipo de estratégia não é aconselhável em ambientes  abertos e participativos e quando o assunto é complexo. No entanto é adequado quando uma decisão que não agrada ambas as partes tem de ser tomada e o prazo limite de tempo está a expirar.

O compromisso permite soluções rápidas não gerando perdedores em ambas as partes. Por norma, com este tipo de estratégia, nenhuma das partes fica satisfeita ocorrendo o abafamento de ideias criativas para os problemas. O compromisso torna-se apropriado quando ambas as partes intervenientes detêm poderes equilibrados e quando é necessário uma solução temporária para um problema complexo. É desaconselhável quando a questão a ser resolvida necessita de uma abordagem colaborativa. Resta então referir a quinta estratégia de gestão de conflitos que será a colaboração. Neste tipo de situação, vai acontecer ambas as partes lidarem com os problemas e não com os sintomas. Vão lidar com interesses e não posições, o que é uma vantagem da

colaboração. O único inconveniente a salientar é o tempo excessivo que é necessário neste tipo de situações. Quando se tem de tomar uma decisão a longo prazo e os assuntos são complicados é uma estratégia adequada, mas se o tempo é escasso e a outra parte actua de um modo competitivo é uma estratégia a não ter em consideração.

3.3.Efeitos Positivos e Negativos do Conflito

Robbins (2007), actualmente a abordagem ao Conflito é positiva, pois é encarado como um factor de mudança e um estimulador a criatividade e à inovação. A abordagem tradicional ao conflito é exactamente o oposto. É algo negativo, assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspectos positivos e negativos do conflito.

Aspectos positivos do conflito

• Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas;
• Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;
• Torna o clima organizacional mais entusiasmante;
• Reduz a preguiça social;
• As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decisões;
• Permite libertar tensões.

Aspectos negativos do conflito

• Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro;
• Provoca impasses e atrasos no processo decisório;
• Provoca decréscimo nos níveis de satisfação;
• Reduz o empenhamento organizacional;
• Destrói a moral dos grupos e organizações;
• Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis

4.      Conclusão

 A vantagem de negociar em território próprio é que o negociador pode interpretar um papel dominante, enquanto que um negociador na situação de convidado, vai ter um estatuto subordinado o que pode induzir a um comportamento menos afirmativo. Muitas vezes ambas as partes em negociação optam por um território No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a presença de audiência, a existência de uma terceira parte e o papel que ela desempenha e o número de partes envolvidas na negociação.

Tanto em África como em qualquer parte do mundo, a questão principal em relação às audiências durante o processo negocial é o seu impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e a sua influência no desfecho do processo. A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes, na estrutura social da negociação vai influenciar o decorrer da negociação e até mesmo a efectivação do acordo.

O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na negociação. O aumento do número de partes envolvidas no processo pode ser um factor impeditivo para se chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os indivíduos em grupos grandes e mesmo quando são identificados, é necessário recorrer a estratégias de cooperação e competição para se conseguir manter uma identidade social comum. Neutro, o que vai suprimir o estatuto de dominador e de dominado.

As tácticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um bolo de recursos não expansível, que é necessário dividir. Vai ocorrer por ambas as partes uma comunicação franca e aberta sobre as suas preferências e opções. Ocorrer também a troca de ideias em relação a soluções viáveis e possíveis. A predisposição de ambas as partes para aceitar soluções mutuamente satisfatórias é a condição para que a negociação integrativa ocorra.

Por norma primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente da definição do mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vão descortinando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após terem acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e objectivos mútuos criam soluções alternativas para a satisfaçam de todos, avaliando assim soluções apropriadas para ambos chegando a um acordo.

5.      Referências Bibliográficas

Pina, I. e tal. (2004). Manual de Comportamento Organizacional, editora RH, 3ª Impressão

Neves A. & Fernando, O (1992). Comportamentos de Sucesso – Psicologia aplicada à Gestão, editora Macgraw-Hill de Portugal

Caetano, A. (2007). Gestão de Recursos Humanos – Contextos, processos, técnicas, 3ªedição RH editores 2007, ISBN:

Robbins., S. P. (2007). Fundamentos do Comportamento Organizacional, 7ª edição 2007, ISBN

Vasconselos, J. (1996), Negociação, Difusão Cultural 1996, ISBN.