Conflitos Laborais

1. INTRODUÇÃO

O estudo do conflito organizacional ou laboral tem ganho nas últimas décadas um novo dinamismo. Com o resultado das mudanças estruturais que acontecem nas organizações, o trabalho torna-se cada vez mais participativo, complexo, competitivo e interdependente. A realidade desses conflitos mostram que o salário, o incumprimento da Lei do Trabalho, a violação dos direitos dos trabalhadores, as diferenças individuais, falta de diálogo, são tidos como grandes factores que geram conflitos nas organizações (Chiavenato, 2009).

O presente trabalho surge no âmbito da cadeira de Workshop, e é um produto de uma palestra apresentada no decurso da referida cadeira. É importante frisar, que o tema aqui apresentado versa sobre os conflitos laborais, que constituem uma serie de divergências dos membros de uma organização em contextos de trabalho.

Como tal, procura - se definir o conceito de conflito através da opinião de vários intelectuais, caracterizar os diversos tipos de conflitos, em especial o conflito laboral, bem como apresentar as suas possíveis causas e desenvolvimentos de estratégias de gestão.

De referir que a Gestão de Conflitos Laborais é uma técnica de produção de normas, e constituí método para a sua superação de quaisquer tipos de conflitos. Desse modo, num processo saudável de negociação de conflitos laborais, entre a entidade empregadora e os seus colaboradores, ambas partes têm vantagens.

 

1.1.  Contextualização

Cientes da problemática dos conflitos laborais, os teóricos organizacionais começaram a estudar, ao longo dos anos, com maior enfoque o conflito no seio das organizações. Quando se pensa em conflito é comum associá-lo a algo indesejável e a evitar. Não obstante, o conflito pode ter aspectos positivos no contexto organizacional, podendo contribuir para o desenvolvimento e crescimento da organização (Buono, 2000).

Os conflitos organizacionais fazem parte das interacções humanas, o valor e a centralidade que tem sido atribuído ao conflito, no seio das organizações tem sofrido modificações ao longo dos anos. Segundo Robbins citado por  Buono (2000), existem sobretudo três grandes abordagens de investigação: a abordagem clássica ou tradicional, a abordagem das relações humanas e a abordagem interacionista.

A primeira, na década de 30 e 40 do século XX, encarava o conflito de forma negativa; deveria ser evitado, pois era uma perturbação ao bom funcionamento da organização e ao aumento da produtividade. Na segunda, da década de 40 à década de 70 do mesmo século, o conflito continua a ser encarado de forma negativa mas não se pode prevenir o seu aparecimento, pois é uma consequência natural e inevitável. A terceira, a partir da década de 70, começa a estimular o conflito no ambiente de trabalho, baseando-se no facto de que um grupo harmonioso e cooperativo pode tornar-se apático e não responder às necessidades de mudança e inovação, entrando em entropia (Buono, 2000).

II. DISCUSSÃO DOS TEMAS ABORDADOS

2.1. Justificativa

As relações laborais desenrolam-se de acordo com determinados princípios. Elas nascem em certos momentos, desenrolam-se produzindo um conjunto de efeitos e extinguem-se. Nestas relações nem todos interesses das partes coincidem em harmonia mútua, pois quando estas não alcançam o previsto no acto de sua constituição ou nascimento, ou quando a sua extinção não obedece e nem se efectua segundo modos previamente determinados, produz-se uma situação anormal ou de alteração na sua existência, originando um conflito de trabalho.

Constituindo o conflito de trabalho uma disputa de interesses, ele assume-se como meio através do qual se lhe deve procurar soluções adequadas ou encontrar formas de concertar a anormalidade que lhe deu origem.

Existe conflito colectivo de trabalho quando se manifesta uma divergência de interesses por parte de uma categoria organizada de trabalhadores, de um lado, e uma categoria também organizada de empregadores, de outro lado, em torno de regulamentação existente ou das futuras relações de trabalho que interessam às partes.

A escolha do tema centra no facto de que o conflito constitui um fenómeno presente ao desenvolvimento das organizações, visto estas ser constituídas por pessoas, sujeitas a relações interpessoais. Deste modo, não relação sem conflito, dai a importância de analisar e caracterizar as várias facetas apresentadas pelos conflitos laborais.

Para além do tema em análise, foram ministrados vários temas em forma de palestras, que em seguida se apresentam:

• Paradigmas, métodos e técnicas de investigação e avaliação em psicologia;
• Desenvolvimento pessoal;
• Atendimento a criança com síndrome de Dawn;
• O psicólogo nas organizações;
• Sistemas de Gestão de Desempenho na administração pública;
• Diagnostico i intervenção multidisciplinar na síndrome de Anzekman;
• Qualidade de vida de famílias de crianças portadoras de síndrome de Dawn;
• Perspectivas das mães;
• Avaliação de Desempenho.

III. CONFLITOS LABORAIS

3.1. Conceitualização de Conflito

Caetano & Vala (2007), definem o conflito como um processo no qual um esforço é propositadamente desenvolvido por A no sentido de eliminar os esforços de B para alcançaram determinado objectivo, através de alguma forma de bloqueio que resulta na frustração de B.

Robbins também o define como um processo que começa quando uma parte percebe que uma outra parte a afectou ou a pretende afectar negativamente, algo pelo qual a primeira parte se interessa. Caetano & Vala (2007), referem que o conflito é uma luta entre indivíduos por um resultado favorável individual, que sendo atingido impossibilita os restantes de terem êxito, originando hostilidades.

Tedeschi, Schlenker & Bonoma (1973) citados por Caetano & Vala (2007), definem o conflito laboral como um processo interactivo em contextos organizacionais, no qual os objectivos de um actor são, em certo grau, incompatíveis com os comportamentos e objectivos de outro ou outros actores. Os autores salientam que o conflito requer interdependência, percepção de oposição e de incompatibilidade de objectivos e alguma forma de interacção entre as partes.

O conflito laboral existe sempre que surgem actividades incompatíveis. Duas acções são incompatíveis quando a presença de uma acção inibe, obstruí, interfere ou de algum modo torna a outra acção menos eficaz. Caetano & Vala (2007), consideram que o conflito laboral é uma divergência de interesses percebida entre colaboradores ou entre colaboradores e a empregadora, ou uma crença de que as aspirações actuais das partes não podem ser alcançadas em simultâneo.

3.1. Teorias

3.1.1 Abordagem Clássica

Para Frederick Winslow Taylor (1855-1932) citado por Chalvin & Eyssette (1989), o conflito não era priorizado enquanto fenómeno que deva ser estudado. Aabordagem tradicional preocupava-se sobretudo com a produtividade, priorizando o desenvolvimento de métodos adequados para a execução de cada tarefa. Os operários desempenhavam as suas funções de acordo com as normas previamente estabelecidas, respeitando o que lhes era imposto.

O conflito era sinónimo de disfuncionalidade, irracionalidade, violência e destruição. Reduzia a qualidade das relações organizacionais, a satisfação no trabalho e os níveis de produtividade. Através de regras específicas, da criação de hierarquias e de cadeias de comando definidas se eliminaria o conflito. A eficácia organizacional seria alcançada através da harmonia, da cooperação e da ausência de conflito (Chalvin & Eyssette, 1989).

3.1.2. Abordagem das Relações Humanas

Segundo Chalvin, & Eyssette (1989), no final dos anos 40 do século XX devido às consequências geradas pela Revolução Industrial, que se manifestou no crescimento acelerado das organizações e na necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações surgiu uma nova ideia de conflito. A emergência de conflitos é natural e inevitável. No entanto, a sua presença continua a não ser desejada e a sua ausência prova que a organização está a ser bem gerida.

Investigadores da Escola das Relações Humanas, como Elton Mayo (1880-1949), procuravam as condições necessárias para a eliminação do conflito e consequentemente para a sua regulação de forma pacífica e consensual, tendo em vista o aumento da eficácia organizacional (Chiavenato, 2009).

3.1.3. Abordagem Interacionista

A última metade do século XX foi marcada por um interesse crescente do estudo dos conflitos, motivado, em grande parte, pela maior visibilidade que este fenómeno adquiriu no contexto organizacional. As organizações hierárquicas e burocráticas deram progressivamente lugar a estruturas mais descentralizadas, caracterizadas pela interdependência e autonomia dos seus trabalhadores (Chiavenato, 2009).

Para Chalvin & Eyssette (1989), as equipas de trabalho tornaram-se um dos principais sistemas de organização, aumentando a necessidade de interacção, de cooperação e de colaboração entre os indivíduos, com vista à execução das tarefas. Estas transformações estruturais associadas a uma maior diversidade da força de trabalho contribuíram para a emergência de mais conflitos nas organizações. A existência de conflitos nas empresas pode ser positiva para o desenvolvimento organizacional. Em qualquer organização a existência do conflito com baixos níveis deixa a organização vulnerável à estagnação

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3.2. Tipos de Conflitos Laborais

Segundo Chiavenato (2009), dentro de uma organização os conflitos podem ser interpessoais, grupais, organizacionais e funcionais-disfuncionais.

3.2.1. Conflito Interpessoal

O conflito interpessoal ocorre quando existem divergências entre duas ou mais pessoas. Pode surgir, por exemplo, entre um superior e um subordinado. Podem ocorrer devido a diferenças individuais, limitação de recursos e diferenciação de papéis. As diferenças de personalidade, presentes nos valores, crenças, atitudes, idades e experiências podem causar situações inevitáveis de conflito. 

3.2.2. Conflito Grupal

Conflito Grupal envolve situações de tensão que ocorrem entre os membros de um determinado grupo, ou entre grupos distintos, causadas por diferenças entre sistemas de valores e atitudes ou por divergências de opinião relativamente a objectos, tarefas ou procedimentos. Ocorre quando as opiniões entre os grupos da organização são diferentes. Por exemplo, divergências entre a equipa de marketing e a equipa de comunicação. Este tipo de conflito surge devido à competição por recursos e pelos diferentes tipos administrativos necessários para a eficácia de cada departamento. 

3.2.3. Conflito Organizacional

Conflito Organizacional ocorre entre duas ou mais organizações, devido a problemas de concorrência ou rivalidade. Segundo a economia de mercado cada empresa procura produzir com o objectivo de alcançar o lucro. Existe uma competição entre as organizações que gera o conflito.

Quando as pessoas trabalham na mesma organização diariamente é comum que surjam diferentes pontos de vista sobre diversas questões laborais. É comuns as pessoas discordarem sobre as políticas da empresa, os seus procedimentos e a atribuição de tarefas. 

3.2.4. Conflito Funcional e Disfuncional

A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam positivos. Aliás, existem conflitos positivos e negativos. Os conflitos positivos são denominados de funcionais e os negativos de disfuncionais. Os conflitos funcionais actuam de forma construtiva, apoiando-se nos objectivos do grupo e melhorando o seu desempenho. Já os disfuncionais atrapalham o desempenho do grupo, podendo até destruir a organização.

3.3. Caracterização de Conflitos Laborais

Segundo Thanlat & Jean (1996), as fontes de conflitos podem estar centralizadas na existência de dependência mútua na realização nas tarefas. Quando duas unidades ou indivíduos dependem uns dos outros para o desempenho das suas tarefas. A interdependência assimétrica pode levar ao conflito, visto que uma parte possui mais condições que a outra para conseguir os mesmos resultados.

Por seu turno, segundo Dunha (2000), quando os trabalhadores não se sentem satisfeitos com os superiores pode gerar conflito. O início do processo conflitual pode ter inúmeros e infinitos antecedentes. Alguns intelectuais debruçaram-se no estudo dos antecedentes de conflitos organizacionais. O ser humano possui quatro necessidades psicológicas básicas que, quando violadas, geram automaticamente um conflito:

• Necessidade de ser valorizado e tratado como um indivíduo: todos desejam que os outros reconheçam o seu valor e as suas contribuições. Assim, o reconhecimento torna-se o maior incentivador das pessoas. Mas, quando as pessoas sentem-se desvalorizadas, a sua necessidade de ser valorizada é violada, estimulando a sua resposta de raiva;
• Necessidade de estar no controlo: as pessoas excessivamente controladoras tendem a ser muito inseguras. O sentimento de segurança diminui a necessidade de controlar os outros;
• Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima é uma base para lidar adequadamente com todos os tipos de situação, é a chave para a capacidade de responder, em vez de reagir;
• Necessidade de ser coerente: quando existe um problema as pessoas têm dificuldade em admitir o erro. A necessidade de coerência contribui para que a preservação da aparência seja um factor relevante na maioria dos conflitos.

3.4. Aspectos Positivos e Negativos do Conflito

De acordo com Dunha (2000), identificar as vantagens e as desvantagens de um determinado conflito pode contribuir para o desenvolvimento organizacional ou para a destruição da organização. São efeitos positivos dos conflitos:

• Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade dentro do grupo;
• As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decisões;
• Desenvolve a criatividade e aumenta a motivação, a energia e a produtividade na execução das tarefas;
• O conflito pode servir como mecanismo de correcção dos problemas existentes e evitar problemas mais graves;
• Facilita a inovação, a mudança e a adaptação, evitando a entropia; Permite libertar tensões.

São efeitos negativos de conflitos:

·         Cria ambientes de trabalho desagradáveis. O conflito fora de controlo, destrutivo, pode criar um ambiente de trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas;

·         Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se gastar muito tempo a lidar com o conflito o trabalho passa para segundo plano;

·         Enfraquece os relacionamentos e afecta a cooperação entre pessoas e grupos. A cooperação entre as pessoas passa a ser substituída por comportamentos de tensão que acabam por prejudicar o bom funcionamento da organização e influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos;

·         Os conflitos podem provocar stress, desgaste emocional, sentimentos de dor, antagonismo, hostilidade e insatisfação no trabalho.

 

IV. CONSIDERAÇÕES FINAIS

3.1. Conclusão

Martinelli at al. (1998), definem o conflito laboral como uma série de episódios em que cada um deles inclui uma fase de latência (factores antecedentes), sentimentos (ao nível afectivo), percepção (ao nível perceptivo), manifestações (ao nível comportamental) e consequências (que têm impacto nas relações entre os vários departamentos organizacionais e entre a organização e o seu meio envolvente. Neste sentido, pode o conflito laboral pode ser considerado como sendo uma luta baseada em valores e pretensões aos escassos poder e recursos, onde o objectivo do oponente é neutralizar, magoar ou eliminar os seus rivais.

As estratégias de gestão de conflitos incluem dois conceitos distintos, a gestão/administração. A gestão de conflitos pode ser entendida como a sua redução ou eliminação. Por outro lado, a gestão de conflitos envolve o desenvolvimento de estratégias para os minimizar ou maximizar. A eliminação de conflitos era sobretudo aplicado nas abordagens tradicionais e de relações humanas, onde o fenómeno tinha um carácter prejudicial e destrutivo e a sua resolução era essencial para a estabilidade organizacional. Com a perspectiva interacionista a resolução dos conflitos dá origem a uma gestão de conflitos (Martinelli at al., 1998).

As estratégias de gestão de conflitos têm como objectivo manter níveis razoáveis de conflito, de forma a estimular os processos organizacionais como a criatividade e a aprendizagem organizacional. Traduz-se no reconhecimento da existência de aspectos construtivos e de aspectos destrutivos e na capacidade de ganhar os primeiros reduzindo os segundos. No entanto, não existe um tipo definido que seja amplamente eficaz, pois numa situação uma estratégia pode ser eficaz e na outra pouco apropriada .

Apesar de existirem várias teorias sobre a aceitação do conflito como inerente à dinâmica da organização, há que ter em conta que este pode ter efeitos positivos ou negativos. O conflito em excesso pode ser prejudicial para a organização mas em níveis razoáveis pode ser importante, dotando-a de uma maior capacidade de resposta aos desafios organizacionais. Cabe ao gestor saber administrar os conflitos, reconhecendo os seus aspectos funcionais e disfuncionais.

A suspensão do conflito leva à negociação e gestão do conflito, consideravam que o conflito podia acontecer em três níveis de intensidade: percebido, experienciado ou manifestado. O conflito percebido ocorre quando as partes percebem e entendem que há conflito, pois sentem que os seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que existem oportunidades para interferência. O conflito experienciado verifica-se quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade e medo entre uma parte e outra. O conflito manifesto pode surgir quando o conflito é expressado pelo comportamento.

 V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS  

Buono, A. F. (2000). Fundamentos de Comportamento Organizacional, LTC Editora

Caetano, A. & Vala, J. (2007). Gestão de recursos humanos: contextos, processose técnicas, Lisboa: RH Editora

Chalvin, D. & Eyssette, F. (1989). Como resolver pequenos conflitos no trabalho. São Paulo: Nobel

Chiavenato, I. (2009). Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso dasorganizações, Editora Campus

Dunha, M. P. (2000). Comportamento Organizacional eGestão de Empresas, Dom Quixote

Martinelli, D. at al. (1998). Negociação e solução de conflitos, São Paulo: Atlas.

Thanlat &, Jean, F. (1996). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas