AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1. Introdução

O presente trabalho é produto das palestras apresentadas no âmbito do Workshop. Com esse estudo, se pretende descrever as características da avaliação de desempenho. Tratando – se de um instrumento que leva a organização ao desenvolvimento, é importante que a organização encontre dispositivos de avaliação mais efectivos que gerem resultados amplos e duradouros para a instituição e para a própria pessoa, de acordo com os objectivos organizacionais.

Deste modo, surge a avaliação de desempenho que destina – se a mensurar o desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho.

Diante do cenário actual o aumento da competitividade faz com que as empresas busquem constante inovação em seus processos utilizando-se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produção e de qualidade de serviços prestados aos seus clientes, objectivando alcançar a excelência em seu empreendimento.

1.1.  Contextualização

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a identificar as suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. Para Vroom, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Tendências actuais apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser considerado é entendermos que a apreciação de um facto sofre sempre influência dos valores e crenças de quem julga.

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverá desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado com as competências essenciais da própria organização. O papel dos superiores e da área de gestão, passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar o seu desempenho às necessidades e à realidade da organização. Na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo.

2. Discussão dos Temas Abordados

2.1. Justificativa

Para além do tema em análise, foram ministrados vários temas em forma de palestras, que em seguida se apresentam:

1. Paradigmas, métodos e técnicas de investigação e avaliação em psicologia; Desenvolvimento pessoal; Atendimento a criança com síndrome de Dawn; O psicólogo nas organizações; Sistemas de Gestão de Desempenho na administração pública; Diagnostico i intervenção multidisciplinar na síndrome de Anzekman; Qualidade de vida de famílias de crianças portadoras de síndrome de Dawn; Perspectivas das mães; e Avaliação de Desempenho.

Deste modo, a escolha do tema centrou – se na importância que a avaliação de desempenho tem para o desenvolvimento das organizações

3. Avaliação de Desempenho

Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento e através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica, planeamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proactividade, criatividade e inovação, orientação a resultados, auto-desenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoais e trabalho em equipa. Avaliação de desempenho é a apreciação sistemática de um subordinado segundo um trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução do seu trabalho.

Esta ligada, frequentemente, mas não necessariamente, as vantagens financeiras a título de encorajamento. Deste modo, compete aos avaliadores:

ü  Definir objectivos dos seus funcionários;

ü  Avaliar anualmente os seus funcionários directos;

ü  Garantir o cumprimento do calendário de avaliação;

ü  Contribuir para a harmonização e equilíbrio do sistema de avaliação e estímulo do mérito;

ü  Promover e realizar a entrevista de apreciação anual de desempenho;

2.4. Características e Objectivos da Avaliação de Desempenho

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em determinadas actividades por meio de acções observáveis pelos outros; pode-se dizer que é o conjunto de três variáveis: Saber fazer: são os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para realizar um determinado trabalho; querer fazer: envolve as motivações, as iniciativas pessoais e a vontade de realizar um determinado trabalho; poder fazer: são os recursos necessários para realizar um determinado trabalho e a autonomia para fazer. Dentre os vários objectivos, a Avaliação de Desempenho cumpre os seguintes objectivos:

        i.            Desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados com base em objectivos previamente estabelecidos;

      ii.            Mobilizar os funcionários em torno da missão essencial do serviço, orientando a sua actividade em função de objectivos claros e critérios de avaliação transparentes;

    iii.            Reconhecer o mérito, assegurando a diferenciação e valorização dos diversos níveis de desempenho;

    iv.            Promover a comunicação eficaz entre hierarquias, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de avaliação do desempenho a entrevista anual e a autoavaliação.

Erros da Avaliação de Desempenho

Na avaliação de desempenho devem ser evitados os seguintes erros

ü  Efeito de Hallo

Tendência para que a opinião global sobre o avaliado influencie a apreciação pontual em cada atributo. Deve considerar-se cada atributo independentemente dos outros, partindo do princípio que o avaliado pode ser bom num aspecto e menos bom noutro aspecto.

ü  Efeito de Semelhança

Tendência para sobrevalorizar os comportamentos que mais se identificam com as concepções ou com os padrões de comportamento do avaliador. O que está em causa não é a pessoa do colaborador mas o trabalho e o modo como este o produziu.

ü  Tendência Central

A atracção pelos pontos médios. Para que a ficha de avaliação atinja os objectivos propostos é necessário que se identifiquem claramente os aspectos positivos e negativos do avaliado;

ü  Fuga ao Conflito

Com o objectivo de não despoletar possíveis reacções adversas por parte do avaliado, o avaliador tende a sobrevalorizar os níveis reais de desempenho apresentado pelo colaborador.

ü  Proximidade Temporal

Tendência para sobrevalorizar, negativamente ou positivamente, os comportamentos observados mais perto do fim do período a que se reporta a avaliação. Para evitar este tipo de erro deve-se documentar as apreciações.

Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas frequentes da subjectividade da avaliação, pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma, pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global.

Qualquer avaliação fundamentada em factores comportamentais é essencialmente subjectiva. Portanto dois avaliadores poderão ter percepções diferentes sobre a actuação de um mesmo funcionário. Para termos um resultado eficaz na aplicação do processo de avaliação, é necessário que todos estejam envolvidos e, principalmente, comprometidos, de modo que não se estabeleça uma perspectiva única e exclusiva de promoções.

Muitas das metodologias de avaliação evidenciam pouca objectividade, provocando efeitos negativos. A subjectividade do processo pode ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores, processa, política da organização e inflexibilidade do método. O julgamento não meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão à discriminação, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas características, fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos. Também pode ocorrer ambiguidade na avaliação provocada por falta de informação ou informação errónea sobre os colaboradores.

Nem sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações. O método para medir o desempenho pode não ser adequado, os parâmetros especificados podem não estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que se espera dele.

4.4.2. Avaliação Inicial e Análise da Avaliação de Desempenho

A avaliação inicial consiste no preenchimento da ficha de avaliação do desempenho antes do conhecimento da avaliação pelo avaliado. A avaliação prévia traduz-se na apreciação preliminar do desempenho do avaliado, devendo o avaliador procurar ser objectivo na atribuição dos níveis da escala ao funcionário, e identificar factos e resultados obtidos pelo avaliado ao longo do ano, no sentido de suportar e sustentar a avaliação.

5. Tipos de Avaliação de Desempenhos

Desde sempre, compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a correcções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. A seguir apresentamos alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho. A a avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção das organizações, é efectuado periodicamente, normalmente com carácter anual, e consiste na análise objectiva do comportamento do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados.

        i.            Análise Global

O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho dos seus respectivos subordinados. Para reduzir o efeito do enviesamento derivado da percepção dos avaliadores a avaliação pode ser feita pelo superior, com assessoria de um especialista em avaliação de desempenho.

      ii.            Incidentes Críticos

Baseia-se no facto de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e regista os factos excepcionalmente positivos e os factos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados.

    iii.            Auto-Avaliação

A autoavaliação é a apreciação que o funcionário faz do seu próprio desempenho de acordo com as mesmas referências que o avaliador tem – objectivos, metas, comportamentos, ponderações, etc. Deste modo, a Avaliação de Desempenho tem os seguintes princípios:

ü  A autoavaliação deve referir os aspectos positivos e as necessidades de melhoria ao nível dos objectivos individuais definidos;

ü  A autoavaliação deve identificar os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento ao nível das competências individuais;

ü  A autoavaliação deve apontar as principais necessidades e acções de formação.

    iv.            Método Comparativo

Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e anota-se na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se utilizar factores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um factor de avaliação de desempenho.

O colaborador deve estar motivado para apresentar planos, propor correcções e sugerir novas ideias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correcções. A avaliação por objectivos, neste método de avaliação o gestor e o colaborador negoceiam os objectivos a alcançar durante um período de tempo. Os objectivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objectivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador.

O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objectivos, ou que não tivessem sido comunicados ao colaborador.

O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objectivos negociados. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua autoavaliação e discuti-la com o gestor.

IV. CONSIDERAÇÕES FINAIS

4.1. Conclusão

Os avaliadores deverão levar em consideração o desempenho das equipes e dos indivíduos no que se refere ao comprometimento de ambos, quanto à actuação e à contribuição, para atingir os resultados esperados. O avaliador deve utilizar com equilíbrio e justiça toda a escala de avaliação, tendo em conta que os níveis extremos se aplicam realmente a situações excepcionais, deste modo, deve – se garantir que o sistema de avaliação é um instrumento activo para evidenciar o mérito e promover a excelência.

A componente do sistema destina-se a permitir uma apreciação geral da forma como a actividade foi desempenhada pelo funcionário. Concorre para a vontade pessoal do funcionário para alcançar desempenhos superiores, incluindo aspectos como o esforço realizado, o interesse e empenho e a motivação demonstrada no desempenho da função. As habilidades comportamentais são atitudes relativas a estímulos que reflectem na acção e reacção comportamental e no desenvolvimento das actividades do indivíduo.

Pretende-se assim valorizar não só os resultados obtidos, mas também a forma como foram alcançados no sentido de promover as condições geradoras de níveis elevados de desempenho a médio e longo prazo.

O desempenho será analisado a partir das seguintes competências e habilidades, competências Técnicas que dizem respeito à aplicabilidade dos conhecimentos e experiências “específicas” no que se refere ao uso das ferramentas, materiais, normas, procedimentos e metodologias necessárias para o desenvolvimento das actividades/serviços e habilidades pessoais que são as acções do indivíduo, considerando factores de natureza interna, ou seja, aquilo que é próprio e particular de cada um, e que é um referencial de personalidade, de modo que seja perceptível pelas atitudes quanto ao envolvimento e auto-desenvolvimento e que reflectem no desempenho das actividades/serviços.

V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 

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